С утилитарной точки зрения, мотивация это, по определению, создание условий, когда сотрудники любого иерархического уровня стремятся достичь целей, которые мы перед ним ставим. Руководитель отдела продаж не исключение.
Задача РОПа - выполнение плана. В составлении и детализации этого плана он принимает непосредственное участие, а значит нельзя будет сказать, что план невыполним. Так что мотивация РОПа усложняется. Об этом и поговорим в этой статье!
Итак, мы хотим, чтобы наш руководитель продаж добивался от своей команды выполнения плана. Давайте эту благородную цель разделим на четыре базовые функции, глобальные направления деятельности РОПа. Что он делает в течение рабочего времени? А часто и вне рабочего времени.
Первое и основное – управление командой.
А это все основные управленческие функции: анализ, планирование, детализация плановых целей на KPI, формирование отчетности и ее калибровка, принятие управленческих решений по результатам, мотивация сотрудников, обучение сотрудников и многое другое.
Если мы говорим, что основная деятельность РОПа – это управление командой, и на это уходит 50-60% рабочего времени современного руководителя продаж, то какими мотивационными инструментами мы хотим добиваться выполнения этой задачи?
Мы говорим про материальное вознаграждение, так что этот инструмент – это оклад. Если нужно, чтобы наш РОП каждый день занимался управлением, значит, за это он должен получать оклад. И этот оклад должен быть весьма серьезным, мы же хотим, чтобы результат достижения цели получался именно за счет качественного управления?
Сразу возникает вопрос, как проверить это качество?
Существуют два подхода. Первый подход по данным. Если деятельность РОПа приводит к тому, что результаты продаж опережают рыночные тренды, и во время роста / стагнации / падения рынка мы если и падаем, то медленнее рынка, то РОП управляет качественно. Формально, это точный инструмент для вынесения вердикта. Но, честно говоря, результат, общая цель, всё-таки зависит не только от управленческой способности РОПа, а, в том числе, от продуктового портфеля, выстраивания внутренних процессов, формирования этого продуктового портфеля.
И это второе – координация действий со смежными отделами.
Когда мы говорим про продукты, про координацию лидогенерации, это - в отдел маркетинга; про внутренние бизнес-процессы, это - в финансы, в производство. То есть часть своего времени наш руководитель тратит на то, чтобы координировать свои действия со смежными подразделениями, выстраивать вместе с ними конструктивные решения. Это тоже регулярная деятельность, поэтому часть оклада платится и за это.
Но когда сейлс-маркетологи и финансисты выносят решение о корректировке продуктового портфеля и ценообразования, масштабировании подразделений, то окончательное их утверждение относится к взаимодействию с топ-руководством, это третья часть.
Поэтому неотъемлемая деятельность любого руководителя продаж - это взаимодействие с топ-менеджментом. Это дополнительный вид управленческой деятельности, являющейся неотъемлемой частью работы РОП - координация с другими отделами и взаимодействие с топ-менеджментом, это тоже регулярная деятельность. Соответственно, это тоже попадает в постоянное вознаграждение, то есть часть оклада платится за это.
Как оценивается?
Оценка, естественно, происходит субъективно. Насколько конструктивно наш РОП взаимодействует, насколько ему удается договариваться с топами, насколько ему удается координировать свою деятельность или вовремя эскалировать проблемы со смежными подразделениями, это субъективная оценка. Вряд ли можно оцифровать это неким KPI.
Наш РОП, так или иначе, участвует в сделках. Это четвертое направление деятельности, которая является весьма распространенной и важной. Перед любым руководителем стоит вопрос, как сформировать баланс этого участия. РОП мало или совсем не участвует в сделках, тогда он отрывается от реальных клиентов. В итоге перестаёт правильно и точно понимать чаяния своих сотрудников, которые в этих сделках задействованы. Он теряет связь с ключевыми клиентами.
И обратная ситуация, когда наш РОП слишком вовлечён в сделки, он, даже принося ощутимый доход за успешную реализацию сделок, в итоге ворует время у основной своей функции - управления. Это первое.
А второе, если наш РОП слишком успешный продавец, вольно или невольно он начинает перетягивать на себя хорошие лиды, любые opportunity. В итоге его команда имеет риск превратиться просто в подносчиков патронов, обслуживать этого супер-продавца, который выдает себя за руководителя.
К сожалению, никакого человеческого ресурса не хватит, чтобы один даже суперпродавец в погонах РОПа заменил собой 10 средних бойцов. 10 сотрудников с компетенциями, даже чуть выше среднего, все равно в сумме дадут гораздо больший результат, чем один суперпродавец.
Одна из управленческих задач РОПа – прокачивать компетенции своих людей, доводить их, если не до своего уровня, но до очень высоких позиций по компетенции РОПа, чтобы люди могли заключать хорошие сделки.
Как мотивировать нашего РОПа на разумное участие в сделках?
На мой взгляд, одна из основных ошибок в том, чтобы РОП получал бонусы со своих сделок. Он должен получать бонусное вознаграждение от продаж всей своей команды. Тогда разумный РОП сам установит этот здравый баланс между своим личным участием, помощью своим сотрудникам, управленческим моментам и так далее.
Резюмируем: за управление, за работу, связанную с координацией со смежным подразделением и взаимодействие конструктивно с топами - за это платится оклад. Оценка, насколько качественно это выполняется в управленческих функциях или через динамику продаж, отличающуюся от рынка или от непосредственной проверки качества его решений.
Бонусное пояснение от автора:
…Как оценивать РОПа с точки зрения его качества работы как управленца? Это своевременность, корректность принимаемых решений. Это некий мини-аудит, раз в месяц, какие решения, на основании чего, когда он принимал. Если какое-то решение тянется уже несколько кварталов, почему нет возможности принять решение?
Полностью оцифровать такой подход весьма непросто, но опытным топ-менеджерам хватит ежемесячного взаимодействия на час-полтора с РОПом, чтобы понять насколько его действия адекватны ситуациям. Хорошо иметь в руках еще и данные из отчётов, чем РОП сможет подкрепить канву принятых решений.
Если топ-менеджменту не хватает погружения в сейлс-менеджмент для оценки уместности этих произведений, есть смысл пригласить консультанта для того, чтобы помочь эту оценку сделать.
И вот если оценка указывает на высокое качество управления, то, вероятно, законно выплатить бонус, дополнительную премию за хорошую работу.
Стоит ли наказывать РОПа неким вычетом за некачественное управление?
Глобально - нет. Если человек плохо управляет, то он не руководитель. Но тогда зачем он нужен? Легче от него избавиться и заменить. Это непростая управленческая задача для РОПов. Но если человек что-то не понимает в сейлс-менеджменте, не хочет учиться, не развивается в управленческом деле, то никакими штрафами не улучшить его палитру управленческих компетенций.
Основная переменная часть формируется как бонус или процент за работу всей команды. На мой взгляд, примерное распределение постоянной части вознаграждения, куда входит оплата за управление, координацию и работу с топ-менеджментом, это примерно 60-70% общего дохода РОПа.
Да, возможна дополнительная премия за качество управления, при условии, что для этого компания выделяет бюджет. Примерно 30-40% может лечь на переменную часть вознаграждения. Но, напоминаю, как процент, бонус работы всей команды, чтобы РОП себя не выделял как эксклюзивного продавца. Все же он отвечает за достижение планов, финансовой цели всей команды, а не своих лично.
Вот, на мой взгляд, такой подход к вознаграждению, как основе мотивации РОПа является эффективным и результативным.
Мотивация РОПа имеет большое значение, недооценивать этот вопрос нельзя. Много будем говорить обо всех важных тонкостях этого нюанса на онлайн-встречах нашего КейсКлуба!
https://www.b2bsales.academy/case-club Переходите по ссылке и регистрируйтесь!
Присоединяйтесь, ждем Вас!
Comments